فرهنگی همکاری در ادغام & Acquisitions

0 Comments

[ad_1]

فشارهای اقتصادی در چارچوب توسعه بازار جهانی منجر به تعداد بی سابقه ای از ترکیب و ادغام در دهه گذشته.

تعداد مالکیت و ادغام و مربوط به شرکت های ایالات متحده به تنهایی در سال 2004 رسیده 376 با یک جمع کل پرداخت US$22.64 میلیارد دلار است. در مقایسه در سال 2003 کل مبلغ پرداخت شده بود US$12.92 میلیارد دلار است.

اما آمار نشان می دهد که نرخ شکست بیشترین مالکیت و ادغام و دروغ جایی بین 40-80%. اگر یکی بود به تعریف ‘شکست’ به عنوان شکست به افزایش ارزش سهام و سپس آمار نشان می دهد این می شود در پایان بالاتر از مقیاس در 83% (Cnnfn.com 1999). حقایق برجسته نگران کننده ضعیف میزان موفقیت بین المللی برای ترکیب و ادغام. چرا ؟

کسب و کار بسیاری از مفسران در حال حاضر تایید کرد که شکست نیست و باید ریشه های آن را به سادگی در مالی و پولی و مسائل حقوقی اما در فقدان فرهنگی همکاری. تحقیقات نشان می دهد که 65 درصد از موفق مالکیت و ادغام و با توجه به ” مردم ایران یعنی تفاوت فرهنگی باعث ضعف ارتباطات است که منجر به بهره وری ضعیف.

یک نمونه اخیر چنین فرهنگی شکست شده است که از DaimlerChrysler. هر دو طرف در همکاری مجموعه ای را به نشان می دهد که بین فرهنگی مانع خواهد بود و می تواند در غلبه بر جهانی خود را ادغام. مقالات اخیر در وال استریت ژورنال و هفته کسب و کار نشان می دهد با این حال که DaimlerChrysler دست کم گرفت تاثیر فرهنگ و با توجه به برخورد فرهنگ و تقریبا دو سال بعد از آن است که هنوز در تلاش برای تبدیل شدن به یک متحد سازمان جهانی.

چنین گفتمان برجسته نیاز برای بیشتر فرهنگی آموزش هر دو در چارچوب ادغام و مالکیتها و برای پرسنل کلیدی مانند مدیران و بخش منابع انسانی. در هر دو مورد فرهنگ است نادیده گرفته می شود به جای آغوش بودن و استفاده مثبت.

پیرو Morosini نویسنده, مدیریت تفاوت های فرهنگی: استراتژی موثر و اعدام در سراسر فرهنگ ها در شرکت های بزرگ جهانی و اتحاد تاکید می کند که “اشتباه ملی و فرهنگی تفاوت شده اند ذکر شده به عنوان مهم ترین عوامل پشت بالا شکست نرخ جهانی JVs [joint ventures] و اتحاد است.”

Morosini استدلال می کند که هنگامی که تفاوت فرهنگی نادیده گرفته طی بررسی و مذاکره مراحل ادغام, ادغام ناچار با شکست مواجه شد. او اضافه می کند که شیوه ای که در یک سازمان دستگیره های فرهنگی چالش های است که به طور مستقیم در ارتباط با عملکرد این ادغام در پست ادغام مرحله و می تواند به معنای تفاوت بین موفقیت طولانی مدت و یا شکست است.

اگر درک فرهنگی است که به رسمیت شناخته شده در این سیستم از فرآیندهای ترکیب و ادغام آموزش کارکنان بسیار مهم است. آن است که رهبران و مدیران و منابع انسانی پرسنل از شرکت هایی که باید بین فرهنگی صلاحیت است. با این حال به نظر می رسد که شرکت های سرمایه گذاری به اندازه کافی در بین فرهنگی و یا برای که ماده هر گونه آموزش.

در کسب و کار انرژی بررسی اکتبر 2004 (Adecco و اجاره مدیریت موسسه) که در آن از 1500 مدیران بررسی شد تنها یک سوم تا به حال دریافت آموزش در 12 ماه گذشته. اگر مدیریت در حال دریافت چنین سطح پایین پشتیبانی می توانیم فرض کنیم که توابع دیگر در حال دریافت به همان اندازه و یا حتی کمتر.

شرکت ها باید شروع به تبدیل شدن به آگاهی بیشتری از این کمبود و خود را در آینده ممکن است اثرات. اگر مالکیت و ادغام و از آینده به اثبات پربار شرکت ها باید طراحی و پیاده سازی جامع فرهنگی برنامه های آموزشی برای کارکنان; ارزیابی و مقابله با مناطق ممکن است از بین فرهنگی مشکلات قبل در طول و بعد از ادغام و به محل قرار متقابلا سازگار فرهنگی چارچوب تفاهم به عمل به عنوان دستورالعمل برای پست ادغام همکاری.

این وظایف باید دیده نمی شود به عنوان واکنشی آسیب محدودیت تمرینات اما به عنوان یک مثبت و فعال به معنی ایجاد انسجام حداکثر رساندن بهره وری و ایجاد یک مزیت رقابتی است.

[ad_2]

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *